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篇名: 品質與人資管理
作者: 海馬	日期: 2008.08.28　　天氣: 　心情:

一、前言
　　人力資源領域的品質，就是人力素質的提升並放在對的位置，發揮所長，為達此目的就自然延伸下列核心範圍：(1)定義及策略：指組織機能的價值、任務、責任、目標，以及人資定位、發展策略 (2)識人：人心難測，如何在最短時間內找到對的人 (3)用人：不能識人當然不能用人，能識人不一定能用人，用人是一種藝術 (4)管人：執行者要能在軌道上，有管理可預期 (5)安人：如何保證持續有高素質人力產出的方法，本文針對上述範圍，列出常見問題和盲點，以及如何做好人資管理的正面思維，各項皆為筆者工作經驗心得，內含許多實務性哲理，歡迎各界参考指教！
二、企業常見問題和盲點：

1.矮化人資成為〝人事行政〞
　　中小企業常見的〝人事、總務〞，通常最不受重視，好像是經營者的〝打雜工〞，尤其人事單位只負責員工招募、人事資料（上任、異動）、離職、参加健勞保及保險等行政事務，如果經營者不再要求或覺得奇怪，那就表示經營者心中的〝人事〞只是配合性、服務性的行政單位，該公司人力素質一定不高，骨架格局小成不了大器！這是人力資源領域被矮化定位為人事行政之故，前者（人資）應是主動的、專業的、有規則、有方向，後者（人事）為被動的、勞力的、無規則、無方向只是配合老闆供彈性差遺，那麼只要能〝聽話的奴才〞就可以勝任！

2.欠缺人資策略定位
　　其實市場競爭，最終都會變成企業人才競爭，因為一流人做一流事，三流人當然只能做三流事，所以人才市場也有一定生態，好人才當然挑選好公司，相對好公司也會挑選好人才來共事，挑剩下的才會進入二流企業、三流企業，自然人才任用就可以了解企業未來發展優劣，若能深知其中道理，就會發展人資任用策略，如(1)基層新進員工，只找排名前幾位的大學、研所畢業生 (2)活潑有創新領導力，曾任社團領導者 (3)重視專業能力，選用具專業技能認證或能展示特殊專長（文章、著作、專利等）能力者 (4)薪資定位為人力市場前三位或前五位平均或最高或取平均等，找的人才自然會有不同 (5)找空降幹部，需具同等級或以上的競爭公司經歷為前題 (6)找即刻有產值貢獻幹部，若業務職以現任客戶或期望客戶擔任相關工作職務者，若技術以市場主流產品領先經驗者，以上若人資策略己定，經一段時間，該企業員工素質自然可達預期水準，事業經營成效排名也會落在人資水平排名附近，事實證明，這種人才和事業經營成效是有很高的關聯性，通常只要和企業重要員工訪談，大致可以了解此公司未來機會和可能經營結果，而〝人資策略定位〞才是重要關鍵。

3.找人填空缺的應付心態
　　無論人資或人事單位，皆有責任招募各單位所需人才，若企業並未訂定人資策略，技術單位又求才若渴，此時人事單位最容易隨便找人填空缺，應付需求單位，若需求單位經常抱怨找的人不適用，人事單位就可回應是〝使用單位太挑剔〞，最終損失的還是企業產值和績效，其實人事單位徵才資訊管道要廣，如(1)和各級學校簽約合作，人資要主動出擊 (2)經由媒體、網路即時更新徵才資訊，管道不可中斷 (3)和人才或人力派遺公司合作 (4)專業領域要找專業培訓單位或認證單位，主動要求取得合格名單 (5)內部公告，列出人才條件歡迎內部介紹舉薦或內調 (6)經理以上高級人才，要能深入或参加相關社會菁英組織（協會、學會等）多認識多了解自然就有人才來源 (7)對稀有特殊人才要採〝盯人策略〞，找到有利時機主動三顧芧廬 (8)對於半官方的技術單位或組織，要多留意其發展動態，其間會有很成熟的人才，更要主動出擊 (9)事業經營人才或技術領導者，不會在人才市場出現，因幾乎都被鎖定，需資本家正式或當面邀請，以上例子主要強調徵才管道要廣和主動，但選才要嚴謹，才能找到對的人。

4.傳統選才的迷失
　　若徵才管道已建立，應徵者會註明應徵項目、職稱，同時附上屨歷、自傳、畢業證書、專業證明文件、作品等，然後經由人資初步篩選，通常先剔除不合徵才條件應徵者，剩下人選再交由人資主管参考，從其中選定最優秀的幾個人選，交人資責任者安排赴公司測驗及/或面談，經測試成績及面談評價，由人資挑出某職位項目最適合的三位人選，再交由使用單位選定（或直接由使用單位面談，自行決定），若人選已定就決定職位、職稱、敘薪並通知初步回覆確認及上班報到日期，第一天上班報到先填寫相關人事資料及人事規章、作息、環境介紹，或参加新進員工教育訓練相關課程，人資領域結束再轉交用人單位，以上就是傳統選才流程，你是否注意到有那些迷失，如(1)應徵資料文件，如何分辨是否刻意包裝，影響初步判斷 (2)佐證文件是真是假 (3)未經測試或面談前的篩選，會不會疏漏刷下真人才 (4)測試卷為何，真能找到對的人嗎？ (5)面談如何進行要問什麼，才可找到對的人 (6)最終決定只有一位中選的理由是什麼，和職位職責有何關聯？！(7)報到前的回覆確認，要受聘者承諾什麼，確認什麼 (8)報到且轉交用人單位，是否招募責任結束，有否進階待處理的，以上所列出的每項迷失都值得深入探究和改善，也是傳統和現代人資招募不同之處。

5.人不在對的位置，是問題源頭
　　企業是營利法人，有〝人〞去執行才賦予生命，所以〝人〞才是關鍵，因而有〝識人不明〞、〝用人不善〞的現象，如(1)某人專長在物性技術，卻指定去從事管理工作，只因技術表現優異，結果反而降低技術部門的績效 (2)某人天生喜歡人群及經營人脈，卻指定從事機械化、程序性事物，不但事情做不好，反而失去業務可宏圖大展的機會 (3)某人喜歡開疆拓土無中生有找新機會，開創新事業，若被指定為生產管理責任者，反而害了他會一籌莫展，也失去很好的企劃、設廠人才 (4)某人陽奉陰違、阿諛奉承為能事，老闆自認心腹就擬派負責財務，災難就此開始 (5)某人專精於管理，總是選擇風險最低的決策（穩定保守），若指派為企劃經理、產品經理或新事業負責人，將會失去商機無能開創新局（因需承擔較高的風險） (6)某人善解人意、技巧成熟、善於偽裝而心術不正，若企業指定GM/CEO人選未有嚴謹考核擇才程序，只要這種人掌權，企業就成為其個人謀利工具，掏空資產是常態，以上例子只要用心觀察所有企業脈動及社會經濟事務的關聯，就不難理解，其實問題真因就是「人不在對的位置，就是所有問題的源頭」，因此〝用人〞確是因人而異的藝術！

6.奴才好用，人才難管
　　人性通常喜歡聽好話、讚美、配合、忠心，而無法分辨真偽，這就是奴才得以生存的環境，加上人性存有貪婪和慾念，如果不能或不方便光明正大公開又要辦事，此時〝奴才〞最是好用，因配合度高又忠心不漏光，古今中外歷代王朝皆不能避免使用奴才，企業界用人亦然！通常企業主格局愈小、能力不足、私慾愈多、算計頻繁，愈需要奴才協助，相對企業內奴才比率也愈高，因此奴才的存在也符合人性，只要〝人治〞主宰的群體，就會有奴才所以說「奴才好用」！反過來若企業已法治化，任用(含GM/CEO)皆有一定程序選才，也沒有什麼見不得人的事，加上主事者格局大、有自信、有能力、在自由競爭市場機制下，則奴才就很難有生存空間，各憑實力、績效各自表現，企業只是開發或提供舞台，訂定遊戲規則、評核標準，因法治所以沒有循私、心腹等問題，這才是人才生存、發揮的空間，因人才有能力、有理念，重視自我，希望被尊重，自然存在於法治和自由競爭環境的企業中，通常這種環境的企業皆為國際級的大企業，法治程度很高，無怪乎人稱「國際化企業人才濟濟」，但因人才依循理念而行，過程強調專業與理性，在人治高於法治的環境下，就不好發揮，又因人才有能力、有自信可以找到新的工作，所以很容易辭職，故人治的企業主不會帶領人才，反而會覺得「人才難管」，相形之下〝奴才〞能力不足外面不好找到新工作，故不會辭職，只要表現更為忠心和聽話就可保住飯碗，這就是〝奴才〞與〝人才〞的自然生態，進一步從企業的奴才和人才比率，幾乎就可以了解此企業（國家、社會亦然）是人治或法治熟輕熟重，也可看出企業主的能力、格局，平凡及經營不佳企業，當然覺得「奴才好用，人才難管」！

7.職責及目標不明，導致資源內耗
　　若企業主會用人，但過程卻放任不管、權責不分、獎懲無據，美其名為〝授權〞，那就誤解管理本質，管理的方法可以因人而異去調整，但執行前必須建立共同認定的規則，就好像自由民主社會下還是要建立法律規範，否則會用人卻不會管人，還是功虧一簣，如(1)組織單位成立，要先了解在企業業務模式（Business Model）下的價值、任務，先定義再展開 (2)單位工作範圍、權責、流程之建立 (3)各個不同（單位下有許多執行者）執行者明定職責及單位目標和工作目標，以上經共識後，不但文件化下來成為單位/部門工作手冊，若有必要可公佈於明顯位置，若有修正（尤其目標每年皆會修正）即行修改！這些部門基本規則主要目的是避免人力資源浪費或工作項目無人擔當，因通常中小企業會忽略規則（未訂權責、沒有目標），強調彈性（不分你我大家一起來），若用上許多有能力且負責的幹部，工作就會重覆，產生衝突力量相互抵消，若碰上一些無能推責的幹部，就會發生很多工作應做未做，相互指責，三個和尚沒水喝的情況，有資源卻沒有產出，若因業務模式（Business Model）改變，自然流程及組織也需調整，延展下來的執行者職責、目標也需同步修正。

8.成效考績與獎懲升遷欠缺公正性、關聯性，是惡性循環的開始
　　人資不健全的企業以為訂定每人的職掌、目標，就可以自動自發各展所長把績效做出來，這就不了解人性：人有付出，就會期待相對應回報！人與人之間叫互動（精神和物質面），等同於員工和公司之間關係，若員工自認對公司付出有貢獻，卻沒有一套公正、合理的衡量方法，只憑主管或企業主個人感覺來認定並予報償（甚至有的好壞不分都一樣，或好是應該的只是保住工作，不好的懲處或走路），就會產生價值認定差異而失望，開始時會有聲音（抱怨不公平、不適當），再不予改善，從失望變絕望就沒有聲音，能力較差外面不好找工作者，就〝認命〞配合，有能力者（即人才）就騎馬看馬，衝動型員工很容易辭職，士氣就此沈淪，也是公司營運惡性循環的開始！不要認為人資不重要，它也會影響經營成效和成敗。
因此每年應依每人的職責、目標，訂定考績項目、標準，且和當事員工討論說明，得到共識後就成為個人考績標準，主管（或企業主）最好每月私下和被考核員工談一下「主管對員工表現的看法」，並指示或表示期望改善的部份，期中/期末再行正式考評，此二次成績平均即為年終考績，如此可減少許多爭論，以上年終考績高低用數值化，等第法分割後，再據此決定調薪、獎金、紅利或職務異動等，總之考績與獎懲升遷要有公正性及關聯性，方法上是可以有調整空間。

9.只管放電，不教而殺
　　真的部份企業沒有教育訓練費用（連編預算都沒有），有的企業很少看到参加外部公開性講習或課程，甚至有總經理認為：我付薪水請人做事，就表示他有能力才能領薪水，我幹麼教他或請人教他（教育訓練）做好事，不行就換，找行的人來幹不就得了，又可節省成本！這種看法的企業主/GM/CEO也很多，從刻薄、功利角度，也沒有什麼不對，在現實面只會不斷一直換人和找人（只管放電，用死1個，再找1個，反正人才市場人多得很），假使企業提供產品或服務所需知識不高或不需知識、經驗累積的行業，這種「只管放電，不需充電」的人資策略，對事業經營影響就不大；反之需高度知識和經驗累積的行業，人員需要穩定和不斷學習，〝人〞是公司最大資產，才有生存空間和企業競爭力，因此「學習和創新」是事業成敗要素之一，「要放電也要充電」是高知識性/技術性行業的通則，進而就會考慮「人資發展」開發員工潛能，提升他們的工作技能，更有甚者推行技能管理（Skill Management），以上兩種極不同屬性行業，對人資看法、做法就會產生極大差異，甚或反向思維，若從事業永續經營角度，〝只放電不充電〞人員異動高，不但技能難以提升，反而士氣有負面影響，為〝負面經營〞的開始，因此「只管放電，不教而殺」是人資思維盲點之一。

10.輕忽文化面及精神面的影響
　　在功利的社會環境下，很強調看得見的事物，如(1)營業額、利潤率 (2)機器、設備能力及稼動率 (3)用人多少代表規模大小 (4)訂單、接單、出單狀況 (5)專利案、投資案，如果〝看得見〞是陽面，則〝看不見〞就是陰面，一體兩面相互關聯，〝看得見〞是由許多看不見的努力耕耘而來，如(1)人資策略定位決定人資素質，進而影響員工產值 (2)行銷策略決定產品和發展，也影響營業量 (3)公司文化默默影響員工思維、工作態度 (4)員工技能程度代表可承擔責任大小，若能力低責任大就是問題開始 (5)員工士氣代表對公司的向心力，影響工作績效和發展潛力 (6)經營團隊人性化管理也關心員工個人期望，使公私間目標能共存和互補，即可全心投入、熱誠無悔，自然產出高競爭力和有形的高產值；通常組織規模愈大，規範/標準/流程愈齊全，這種看不見事物逐漸轉化為管理機制之一，其風險和影響變為可控、可掌握，但對於中小企業組織不健全企業，人治遠高於法治，重視〝看得見〞的陽面活動（從接單到出貨），反而疏忽〝看不見〞的無形能量，正默默往〝負面經營〞方向抵消所有陽面的努力，偶有少數中小企業能陰陽並重、相輔相成，從成功中小企業成長為同業領導者之列。
三、如何做好人資管理的重點

1.定義人資單位組織機能、任務、目標
　　人資管理要做到什麼程度，完全在GM/CEO一念之間，格局小當然就〝做小〞如人事課，格局大當然就〝做大〞，就會考慮： (1)定義及策略 (2)識人 (3)用人 (4)管人 (5)安人〝人治局小〞就會喜歡用奴才，〝法治局大〞自然會用人才，絕大部份企業皆奴才/人才混雜，奴才過多企業不是守成就是中落，人才濟濟企業可開創和成長，這之間除了經營者/企業主的〝一念之間〞影響外，人資單位和經營者的互動也是關鍵，如(1)新上任人資主管，應主動和經營者討論組織機能看法，是否需要重新定義或修改調整 (2)部門任務有否需要修正 (3)短期(1年)及長期(3年及以上)的目標為何 (4)職能分類下，在同業間的薪資策略為何 (5)請經營者明示所需用人條件，並提出自已專業看法，替企業舉才 (6)擬具各個不同職位員工的績效考核辦法，和經營者討論同意後公佈實施 (7)擬具績效評核如何和獎懲聯結的辦法，要求經營者〝玩真的〞 (8)職位升遷除有一定基本要求(如考績最佳)外，宜建立公正性的〝人品會〞機制，讓真正有能力的人承擔責任，要避免〝單人決定〞（人性上容易受到干擾，而用奴才！），建立唯才是用制度 (9)建議如何解決工作所需技能和員工技能差異問題，提升員工技能及發揮員工潛能 (10)建立員工士氣指標監督並找出士氣下降的原因，要有行動對策 (11)配合當地政府相關法令要求，經整理分析向經營者建言等，以上舉例人資單位可執行的方向，大致就可做好人資管理。

2.識人1：人物等級與專長分類
　　識人先從三國時期魏劉卲的〝人物誌〞開始，把人物分為五個等級，即(1)中庸之人，全材平淡無奇，中和質性，為聖人之目 (2)德行之人，兼材明顯突出，以德為目，大雅之稱 (3)偏材之人，具特殊專長，以材自名，小雅之質 (4)依似之人，似是而非，借名行假之實，為亂德害人之輩 (5)間雜之人，搖擺不定無恒之人，善惡不分，心無定是之輩，上述偏材部份又分為十二種類型，大部份的人不是偏剛就是偏柔，偏剛者有：(1)彊毅之人，厲直剛毅 (2)雄悍之人，雄悍傑健 (3)凌楷之人，強楷堅勁 (4)弘普之人，普博周洽 (5)休動之人，休動磊落 (6)樸露之人，樸露徑盡；而偏柔者有：(1)柔順之人，柔順安恕 (2)懼慎之人，精良畏慎 (3)辨博之人，論辯理繹 (4)狷介之人，清介廉潔 (5)沉靜之人，沉靜機密 (6)韜譎之人，多智韜情。
有關專長部份分為十二種人才，即(1)國體：德、法、術兼具上上之才 (2)器能：德、法、術皆有但不明顯，乃上等之才 (3)清節家：以德為首，是行為物範 (4)法家：以法為首，重立法建制 (5)術家：以術為首，思通道化，策謀奇妙 (6)臧否：雖有德，但是非心過重，強調是非對錯 (7)技倆：雖有法，但功利心過重，強調名利權位 (8)智意：雖有術，但為達目的不擇手段，謀略有餘公正不足 (9)文章：能著述立說，影響後人 (10)儒學：能授業解惑，能說不能做 (11)口辯：有口才解讀，能言善道 (12)驍雄：有胆略過人，才智謀略善執行，以上專長分類皆為有用之才，但要用對時間、空間、環境，反之則深受其害，故能識人才能用人。

3.識人2：古代五行論與現代五行觀人術

3.1 從〝人物誌〞的五行論識人
　　中和質性具平淡無味本質，不偏不倚，因「無色是白、青、黃、赤、黑之本」、「無味是甘、酸、苦、辛、鹹之源」，能調合金（黑、鹹）、木（青、酸）、水（白、甘）、火（赤、辛）、土（黃、苦）因應變化進退有節，但絕大部份皆有所偏，質性屬內向靜為陰，性格沉默保守缺乏進取心，質性屬外向動者為陽，只知道趨進而不知靜止，欲速則不達，若再細分則以五行各自質性而有五體、五質、五常去分辨，如下所示：
五行：木火土金水
五體：骨氣肌筋血
骨植而來氣清而朗體端而精筋勁而精色平而暢
五質：弘毅文理貞固勇敢通微
五常：仁之質禮之本信之基義之決智之原

3.2 現代五行觀人術
3.2.1 木質特徵：喜用腦，有謀略、善文筆、適参謀，但執行力不足(金質，金剋木)。

3.2.2 火質特徵：能創新，反傳統、聰明足、適開疆拓土，但有阻力(水質，水剋火)。

3.2.3 土質特徵：善穩定，低風險、少變化，適固定程序工作，但欠缺方向思維（木質，木剋土）。

3.2.4 金質特徵：有幹勁，喜領先、動能足，適執行，但創新力不足(火質，火剋金)。

3.2.5 水質特徵：夠柔軟，能團結，少阻力，適整合，但欠缺章法穩固（土質，土剋水）。
人很少有五行皆齊者，通常專注其一或多項，就顯示不同人格特質，在群體組織內就產生〝相生相剋〞問題，〝相生〞指有助益，輔助效果，如：金生水、水生木、木生火、火生土、土生金，〝相剋〞指受其一之干擾而下陷，如上述各小節後面括號說明。

4.識人3：全腦四象與善惡真假

4.1在全腦革命（Ned Herrmann著）書中，提及人腦組織有左腦、右腦、大腦、邊緣系統各有不同表現特質和反應機能高低不同，因每人高低及特質不同就造成不同人格特質傾向，進一步把全腦分成四個象現，A：理智的本體，B：護衛的本，C：感覺的本體，D：實驗的本體，如下圖說明：

圖1：全腦四象代表不同四大本體

圖2：左腦、右腦、大腦、邊緣系統之思維體系

圖3：全腦四象代表不同來勁工作指標

圖4：全腦四象代表適合職業類別

圖5：單象限及具多重象限人格特質矩陣

以上全腦四象圖示，亦可經由性向測驗得知自已或他入之人格特質，能識人才可用人。

4.2人格持質的了解尚有不足，因此需要深入內心的道德價值觀，可從〝善〞、〝惡〞、〝真〞、〝假〞四個深淺不同角度觀察，亦可圖示為2×2四個象限解讀於下：

圖6：善惡真假剖析 100%虛假(一)

圖中不同座標有不同解讀，基本上〝善念〞是利他行為，出發點先考慮別人，而〝惡念〞是利已行為，謀取他人或公共資源財產者，〝善念〞對社會、人群具正面產值，〝惡念〞是不勞而獲對社會是負面吸取資源，另〝真誠〞是純潔、真實、熱誠之內心思維，是人與人相互信賴的基礎，〝虛假〞是不實、編造、謀人之表象展示，為快速達成目的之暫時性行為，人與人容易產生猜忌；其實人生性本善、赤子之心(真)，在社會中為求利益、權位，就往〝惡念〞方向發展，在競爭的社會環境中，為求速效走捷徑，自然就會有〝謀人〞的謀略，視為理所當然，就往〝虛假〞方向發展，這是人性社會自然法則，〝善、惡、真、假〞不斷增減變化，亂世則傾向〝惡、假〞，盛世則傾向〝善、真〞，以上也是識人方法之一，不可只在意人格特質和專長，要深入內心世界的道德價值觀。

5.用人1：能識人不一定能用人
　　不能識人當然不能用人，但能識人確不一定能用人，因為〝用人〞除了要了解該員的特質、專長、價值觀外，尚有下列影響因素：(1)用人需求者的個人傾向，如忠誠高於能力就會用奴才，能力高於忠誠就會用人才 (2)用人者的心態，出發點以個人利益為中心和群體利益的角度，用人佈局自然不同 (3)用人者的人格特質，若較無定見或易受流言影響者，易受蒙蔽者，不但不會用人且沒有一定脈絡 (4)用人者當時認知（知識程度），若因資訊不足、知識所限、資源限制等，自然會誤判形勢，人放在不對的位置 (5)用人者當時之時空環境，可能由於下列因素：(a)經營策略的考慮 (b)兩權其害取其輕的道理 (c)兩權其利取其大的考量 (d)團隊菁英組成加乘效應的考量 (e)尊重人事制度，少彈性 (f)人才多機會少，用人受限 (g)派系平衡、牽制的考量，造成非理性用人 (6)政治考量的用人，就和掌權者及其團隊有關，已經不是用人問題，而是利益平衡問題！以上談及〝用人〞為主觀和客觀互動的結果，而〝識人〞只是客觀的角度，所以〝用人〞比〝識人〞更難！

6.用人2：用人藝術，因時因人制宜
　　用人真諦在人盡其才，若才能愈多元機會就愈多，若才能是單一強項可發揮空間就有限，不可隨意調動職務性質，所以用人變成一種藝術，它會隨著不同時空環境變化和調整，但變化中亦有一定法則，玆以〝用人22天規〞（編著：作明）一書，重點摘錄於下：

6.1 用長法則：識人之短，用人之長，人無完美，全能者，用人要用其強項。

6.2 因事法則：人要因事而設，而不是因人設事，不要本末倒置。

6.3 分權法則：授權而非濫權，信任不等於放任，過程要彈性監督注意時效。

6.4 虛實法則：精神鼓勵和物質獎賞是必要的，重視功勞宜貴重，滿足人性需求。

6.5 分享法則：與部屬分享成功，把功勞讓給屬下，不可與部屬爭功諉過。

6.6 寬和法則：包容寬和，少批評多讚美，不要有成見，切忌吹毛求疵。

6.7 實力法則：實事求是，唯才是舉，以成效、績效、成果決定用人，文憑只做参考，用實力證明。

6.8 鍾馗法則：看清小人和五鬼，杜絕謠言、謊言，防人之心不可無，負面行為成為反面教材。

6.9 扶植法則：鼓勵冒險、創新及靈感，重視相反意見，行動支持是最好證明。

6.10 育才法則：培育部屬成長是主管責任之一，重視培訓、工作練歷、培育多專長員工。

6.11 固堤法則：設法留住無可替代性人才外移，提升內部凝聚力，多培養可取代性人才。

6.12 責已法則：忌〝有功自攬，有過推責〞，在其位謀其責，責人先責已，說改就改立竿見影。

7.管人1：綱目張事理明，士氣自然來
　　管人之前首重權責明確，規範出職稱/職務/責任/任務/目標等，賦予權利和界定責任並訂定階段性工作目標，有了要求才有依據去〝管人〞，管人用語或許太強烈（因現代人不喜被管！）但為達成經營目標，它是必要的過程，亦可解讀為〝管理監督〞，是〝信任非放任〞、是〝授權非濫權〞，例如建立：(1)員工手冊 (2)職稱/職務/責任對照表 (3)部門及個人指標、目標等，這些都是管人的必要前提，接下來若執行者經驗不足，就需要主管或安排資深者協助，若有能力完成任務，則定期和當事者檢討績效結果，要有追求完美的精神，檢討績效一定有改善空間，亦可檢討或修正目標，最後論功行賞，功過獎懲要明顯，對事檢討流程更順暢並建立工作標準化，此為法治基礎，因管人要公正、合理就需建立規則，有了標準及法治基礎下，〝要求〞（即管人）方能名正言順，只要綱目張事理就明，達成目標的機會就高，這也是管人的必要條件。

8.管人2：管人誡律，成為成功領導者
　　管人亦要有技巧，我們稱為〝誡律〞，也是成功領導者的必要條件，玆以〝管人22天規〞（編者：悟心）一書，重點摘記於下：

8.1 律已法則：嚴以律已，待人從寬，無私方能無畏，無畏方能要求，要求自然可成。

8.2 信用法則：信用需要時間去經營，不亂開空頭支票，不要忘記曾有的承諾，有信方能行。

8.3 表率法則：身先士卒，以身作則，樹立學習典範，上行下效，管理自然可成。

8.4 順性法則：誰都不願意受人驅使，順勢而為效果最大，用信任取代命令，用共識得到支持。

8.5 實效法則：令出如山，若有不從即刻處置，以表執行決心和毅力，號令不明才是管理大忌。

8.6 人情法則：於公法治，於私人情，在法治基礎下的彈性變通，人不是機器，管人也應注意人情。

8.7 細節法則：抓重點、方向、原則，放手讓屬下發揮小事要糊塗，不必事必躬親，反而害了部屬。

8.8 權威法則：只有強者才能造就強者，樹立威信正確指導，自然馬首是瞻。

8.9 分寸法則：指責批評要有分寸，要看場合、時機及平和的氣氛下指正下屬，知錯能改為前題。

8.10 軌道法則：反社會者要能殺雞儆猴，若姑息養奸就是縱容、同意屬下不當行為。

8.11 溝通法則：善意出發，多了解對方需求、期望，辦公室門永遠開著，歡喜部屬交談請示，以德服人。

8.12 距離法則：遠了不親，近了不敬，遠近適當若即若離才有力量，堅守上下不同立場。

9.安人：符合人性需要，培育能力激發潛能
　　讓員工能安心在企業工作，稱「安人」，若不能安心工作就會有士氣及工作意願低落問題，因此安人也是人資重要課題，簡言之，安人就是「符合人性需求及工作保障」，例如下列層面：(1)符合當地相關勞工法規要求及必要之保險 (2)各種不合理對待皆有建立申訴管道 (3)容許員工可越級報告，防止直接主管有不理性行為 (4)定期執行員工意見調查 (5)容許及支持員工自發性組織有益身心健康的社團活動 (6)公司及員工皆提撥金額成立「福委會」，員工自行管理，辦理員工活動或急難救助 (7)不可替代性之人才「固本計劃」，如「安居樂業」、「簽定合約」、「貸款計劃」等 (8)建立員工發展計劃，培育發展專長，激發潛能及創新能力 (9)成立不同專長之〝知識社群〞，提供人才可自由發表和揮灑的舞台，其結論受到公司尊重 (10)新進人員職前訓練、師徒制等，皆為〝安人〞範圍，其實最終就是「符合人性，培育能力激發潛能」。

10.人力資源e化
　　前述各節之人資內容，含(1)定義及策略 (2)識人 (3)用人 (4)管人 (5)安人等皆可逐漸發展為電子(e)化作業，以提高人資單位及公司產值，例如下列領域範圍：

10.1 人員招募及選才作業：可多管道徵才，除公司網站經常更新公佈外，亦可透過網路和各大學、研究所及專業人才仲介公司聯結，經初步篩選合格者，可利用網路進行(1)性向測驗，決定人員特質適合工作屬性 (2)專業項目測驗，決定人才專長是否可勝任 (3)語言及其他，若需外文或工具技能之能力測驗，此三種測驗為進階篩選，最後由任用單位主管面談選定之。

10.2 人事行政作業：有關員工資料、任用、敘薪、考績、異動、獎懲、保險等，甚至員工出勤狀況、請假、休假、出差均可於線上豋上、申請、核准、查詢、更正、更新等。

10.3 教育訓練：部份可轉型為e-Learning，不但可節省訓練費用，又可不分時空隨時可學，需求導向精簡有效，教材可(1)自製：公司簡介/產品介紹/部門認識/工廠参觀/新生訓練/業務基本訓練/製程訓練/機器操作等 (2)委製：經銷商訓練/客戶教育訓練/合作夥伴教育/供應商訓練/業務推廣/產品展示等 (3)外購：語文訓練/資訊技術訓練/品質相關訓練/經營管理訓練/行銷及採購管理/生產管理等。

10.4 知識管理及技能管理：建立Web-Base之工作聯結，可整合(1)機能工作區，含Project、CRM、PDM、ERP、SCM、KM (2)儲存記憶區，含學習案例、標準準則、統計推估、教育訓練 (3)智慧資產區，含技術資料、創新發明、著作、專利等，因知識有效傳播分享可提高人資素質，進而提高企業產值！為培育發展員工專長，可線上建立技能需求、技能盤點、訂定差異的技能發展計劃，有關計劃、考核皆可線上作業，而執行部份可經由e-Learning完成。

四、結論和建議

　　所有事和物都需經由人去執行，因此人的素質也影響〝事〞和〝物〞的品質，故〝人資領域〞也是品質的一部份，從組織機能定義、人資發展策略、找到對的人、放在對的位置、執行有方向目標和績效評估標準、保持高度工作意願和士氣、提高員工技能激發潛能等，皆為「人資管理」的核心工作，簡言之就是〝人力素質及意願的提升〞，也是企業競爭的關鍵因素，忽略〝人資品質〞等於放棄企業成長，本文針對常見問題和盲點提出十項（策略/識人/用人/管人/安人各二項），希中小企業能用心體會和防範，另列出如何做好人資管理的重點十項，從多元角度出發，相信企業已了解人資的重要和如何執行，最終人資管理亦可逐漸往e化發展，和知識管理、技能管理聯結，相信本文對於相關工作者和企業極有参考價值和助益！
五、後記

本企業職場專欄—活用品質知識，系列文章共十八篇，於此告一段落，是謝幕的時刻，也是另一個階段的開始（這些文章，每篇皆會更深入製作e-Learning課件），對本系列文章有興趣的同好，亦歡迎隨時mail/電話（ morgan@topchina.com.tw , TEL:02-87718299）指教，最後敬祝各同好及企業事業順利、生意興隆！

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